A diferència d'èpoques passades, especialment les posteriors a la Segona Guerra Mundial i fins a l'inici del segle XXI, en què la política de blocs, primer, i els consensos multilaterals, després, van generar una aparent previsibilitat del futur, el moment actual es caracteritza per allò que és inesperat i impensat. Com explica de manera contundent l'expert en prevenció i gestió de crisis Patrick Lagadec, vivim una època d’“erosió de la resiliència, de dissolució de les seguretats i de pèrdua de confiança” que atorguen a les crisis “un potencial de destrucció global”.
Les paraules defineixen, modelen i creen realitats. Permacrisi, policrisi, crisis en cascada, crisis sistèmiques, entorns VICA (per volàtils, incerts, complexos i ambigus) o la conceptualització més recent dels entorns BANI (que es podria traduir per entorns fràgils, ansiosos, no lineals i incomprensibles) són conceptes que pretenen descriure l'entorn al qual s'enfronten les societats modernes, les organitzacions i els ciutadans.
La conjuntura geopolítica actual canvia bruscament, com demostren les manifestacions creixents de guerra híbrida per part de Rússia, així com el qüestionament de paradigmes que semblaven sòlids, com l'aliança entre els Estats Units i la Unió Europea. Els mapes i la cartografia heretats de les dècades anteriors ja no serveixen. Tampoc la planificació i la gestió de crisis clàssiques no donen una resposta adequada a aquest nou món.
Inestabilitat permanent
Els costos d'aquesta inestabilitat constant són importants. Per exemple, el 2024, any de la dana de València, els desastres naturals van tenir un impacte estimat a Espanya superior als 11.000 milions d'euros, segons les dades de l'Associació Clúster Catàstrofes. Per tant, és obligatori reflexionar-hi i actuar en conseqüència. Encara més quan l'horitzó, amb la intel·ligència artificial (IA) i les seves aplicacions en tots els àmbits avançant a un ritme frenètic, convida a ser proactius en l'adaptació a tots els àmbits de la societat. També, i sobretot, en el de la comunicació.
A Espanya, especialment, l'emergència climàtica i la dependència tecnològica fan necessari replantejar l'enfocament comunicatiu de les organitzacions, tal com han demostrat exemples recents que tenim presents, com la dana de València esmentada o l'apagada del 28 d'abril de 2025. I si aixequem la mirada al nostre voltant, la invasió d'Ucraïna i la guerra a l'Iran, o si mirem pel retrovisor, la pandèmia de la Covid-19 i l'escassetat global de subministraments que la va seguir, confirmen que la sensació de vertigen és global i real.
Per tot això, la comunicació de crisi ha deixat de ser una eina perquè les empreses i l'administració facin front als fets disruptius potencialment desastrosos, i ha passat a ser un protocol i una actitud necessaris per al dia a dia de la comunicació. Però aquesta comunicació necessita, ara més que mai, ser repensada i actualitzada.
Sense plans de comunicació d'emergències
Fins ara, ha estat habitual valorar la utilitat i la necessitat de disposar de mecanismes de prevenció i de gestió comunicativa davant d'un incident o una emergència, però el seu desenvolupament s'ha ajornat o descartat directament. Fins i tot als Estats Units, on neixen la teorització i l'aplicació de la comunicació de crisi, aquesta negligència en la preparació ha estat habitual.
Un estudi de l'empresa Capterra indica que més de la meitat dels negocis nord-americans no disposaven, el 2023, d'un pla de comunicació de crisi elaborat i a punt per ser utilitzat. La part positiva del mateix estudi és que el 98 % dels directius que havien patit una crisi i disposaven d'un pla de comunicació específic van manifestar que havia estat efectiu.
A Espanya, informes com el de l’Observatori de Riscos per Empreses a Espanya de l'Institut Cerdà demostren que el sector empresarial considera molt rellevant la necessitat de detectar els riscos, l'exposició a aquests riscos i la planificació de la gestió d'incidents, incloent-hi els simulacres.
Per exemple, milers d'empreses van aprendre sobtadament com n'és, d'important, la planificació arran de l'apagada del 28 d'abril de 2025. Aquell dia, les crisis van deixar de ser allò que els passa als altres i van obligar a plantejar-se la urgència de disposar de mapes de riscos, plans de comunicació de crisi complets i actualitzats, i personal tècnic format.
Capacitat de reaccionar davant d'allò que és impensable
Però la dependència tecnològica i l'emergència climàtica han alterat els mapes de riscos: els han ampliat i n'han extremat l'abast. Més que mai, l'escenari actual obliga a actuar de manera contraintuïtiva. Si, tal com dèiem, la cartografia existent deixa de ser útil, convé desenvolupar i treballar més l'actitud que no pas l'eina.
El pla de comunicació de crisi és útil i necessari. Tanmateix, ja no és suficient. És fonamental que els responsables de comunicació, individualment i com a equip integrat en l'organització, treballin les habilitats que permeten reaccionar davant d'allò que ni tan sols havíem imaginat, sense caure en la paràlisi.
Lagadec destaca que cal “alliberar-se de la tirania d'allò que és conegut i convencional” i “adoptar la disposició mental necessària per fer front a allò que és sorprenent i insòlit”. Segons l'autor francès, es tracta de situar-se en un pla d'invenció creativa, d'elasticitat mental que faciliti aplicar allò que s'ha planificat, però, sobretot, adaptar-ho i modificar-ho davant de riscos no previstos, totalment o parcialment.
Planificar serveix per ordenar mentalment: ordenar els riscos, graduar-los i establir-hi respostes. No obstant això, si els riscos canvien, una planificació rígida és una cadena al peu. Tenim respostes per a preguntes que no són les que ens estan plantejant. Per tant, hem de cultivar l'agilitat i la capacitat de desaprendre, de descartar allò previst i de buscar alternatives de manera creativa mitjançant una improvisació regulada.
No es tracta de rebutjar la planificació, ben al contrari. Els plans de comunicació de riscos són bàsics, necessaris i útils, però s'han d'adaptar a aquesta realitat inesperada. Prenent els plans com a base de la nostra actuació, hem d'entrenar la capacitat de respondre a allò que no hàgim previst ni planificat. L'actitud s'ha de centrar a treballar mitjançant exercicis i simulacres sobre allò impensable.
Aquest exercici, i com més greu i inesperada sigui la crisi, més encara, requereix extremar la coordinació dins de les organitzacions, especialment pel que fa a la comunicació interna. Un document que, malgrat els anys que han passat, emmarca perfectament com cal fer front a una crisi és el manual de recomanacions dissenyat per gestionar la comunicació institucional durant i després d'un atemptat terrorista del projecte europeu SafeComms. Insisteix a dur a terme la comunicació interna de la manera més simultània possible a l'externa, limitant al màxim les “asincronies que causen problemes greus”.
Tornant a les capacitats que ha de tenir o cultivar un líder del Govern, de l'Administració o de qualsevol empresa davant la incertesa omnipresent que fomenta la sensació de vulnerabilitat, és fonamental disposar d'un valor afegit, més enllà de les habilitats tècniques d'un bon portaveu que aplica un bon manual de gestió. Perquè, en temps de crisi, un relat sigui efectiu, ha de partir d'un lideratge que encarni “les pors i les esperances de la societat i ofereixi missatges que allunyin la incertesa”. Com més gran és la incertesa, més empatia han de contenir aquests missatges.
Aquest article va ser publicat originalment a The Conversation. Llegiu aquí l’original.
